孫亞芳
在華為，能夠擁有一人之下、萬人之上地位的女性，非孫亞芳莫屬。
盡管她并不是華為的創(chuàng)始人，但是“華為女皇”等稱號一直伴隨著她。
在和任正非共事二十六年里，孫亞芳沒有錯過華為每一次的重大轉(zhuǎn)折，她用自己的雷厲風(fēng)行，與任正非攜手打造了一個“左非右孫”的傳奇時代……
辭職入華為，快速升高層
孫亞芳是恢復(fù)高考后的首批考生，從孫亞芳大學(xué)老師的口中可以了解到，在大學(xué)期間，孫亞芳便彰顯了突出的領(lǐng)導(dǎo)才能。
在班里她很活躍，班里的一些重大集體活動都是孫亞芳來牽頭組織的，所以她很受同學(xué)們的歡迎。
1982年從電子科技大學(xué)畢業(yè)的孫亞芳，靠著自己緊俏的專業(yè)很順利便找到了一份穩(wěn)定工作，在新鄉(xiāng)國營燎原無線電廠工作。
但是孫亞芳在國企待了一年，發(fā)現(xiàn)這樣的安穩(wěn)日子并不是自己想要的，于是便在隔年去了中國電波傳播研究所。
1985年，打拼僅僅三年的孫亞芳憑借出色的能力，被北京信息技術(shù)應(yīng)用研究所挖去擔(dān)任工程師，甚至還在國家安全部從事過通信工作。
這樣的成就對于當(dāng)時的孫亞芳而言，并不能使她滿足于現(xiàn)狀。
就在孫亞芳沉浸在研究所里時，1987年，深圳龍崗區(qū)有一家小公司正在艱難地成立了，這家小公司正是后來的“龐然大物”華為。
此時的任正非，還在為成立公司的兩萬塊錢而發(fā)愁，創(chuàng)業(yè)前期的華為走得更是跌跌撞撞。
在一位朋友的引薦下，孫亞芳認(rèn)識了任正非。一見面，任正非就滿臉激動地向她繪制著華為的未來。
在常人看來，剛剛走上創(chuàng)業(yè)之路的任正非極有可能是個騙子，誰知孫亞芳卻聽得津津有味。
尤其聽到任正非日后想讓華為做到中國通信的龍頭時，孫亞芳開始考慮起了自己又一次的跳槽。
在孫亞芳的幫助下，任正非還籌到了一筆供起步華為度過艱難期的資金，這是孫亞芳第一次和華為命運聯(lián)系到一起。
經(jīng)過幾天的深思熟慮，孫亞芳終于下定決心，辭去現(xiàn)有的高薪工作，加入這個成立才兩年的小公司。
此時的孫亞芳已經(jīng)三十多歲了，在人生這個關(guān)頭，往往每個決定都會影響接下來的一生，這也正是孫亞芳有勇氣和膽識的地方。
1989年，初入華為的孫亞芳被任正非安排擔(dān)任市場部的工程師。
在華為，孫亞芳再一次展現(xiàn)了自己的飛速進(jìn)步，從工程師到華為長沙辦事處主任。
后來任正非將華為的市場和人力資源也全權(quán)交到了她的手中，將她升任為市場與人力資源的常務(wù)副總裁，讓她去開疆拓土。
人力資源、市場和研發(fā)這三個部門無疑是華為的重中之重，而孫亞芳卻憑一己之力，塑造了華為嚴(yán)密的市場體系和人力資源體系。
打造嚴(yán)密市場體系，推動公司“狼性”文化
1995年，中國的電信設(shè)備市場結(jié)構(gòu)開始發(fā)生改變，電信部門的設(shè)備采購全部要轉(zhuǎn)為招投標(biāo)的形式。
而像華為這樣的設(shè)備商，他們的市場營銷方式和人力資源體系也必須從“打游擊”變?yōu)椤罢阶鲬?zhàn)”。面對這樣的大環(huán)境，孫亞芳第一次出手便震驚企業(yè)界。
1996年2月，任正非接到了孫亞芳提交給自己的兩份報告書，一份是述職報告，另一份是辭職報告。
大致內(nèi)容就是，孫亞芳要帶領(lǐng)華為二十六個辦事處主任，為公司的體系改革主動做出犧牲，讓公司來決定改革后的人力需要。
這一次改革運動，直接促成了華為后來的干部能上能下的局面。其中有六名辦事處主任被置換下來，由新員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。
這種自我否定的形式也強(qiáng)行推動了華為的市場策略，完成了從“公關(guān)型”到“管理型”的過渡。
此后，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中給予了孫亞芳很高的評價：
“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無法生根。”
孫亞芳出手一鳴驚人，這是華為歷史上第一次大規(guī)模的人事改革，也是華為兩大支撐體系的轉(zhuǎn)折。
孫亞芳作為推動者，獲得了公司的金牌獎項，還被升職為華為市場常務(wù)總裁。權(quán)力越來越大的孫亞芳，很快便又提出了一份改革方案。
在當(dāng)時，華為一直頭疼的是制造商的回款問題，由于回款太慢，華為的現(xiàn)金流每每出現(xiàn)問題，有時候員工甚至幾個月都拿不到工資。
這時候華為收到一筆貸款，就在華為一眾高層研究這筆資金該如何使用時，孫亞芳是唯一一個提出先發(fā)員工工資的那個人。
在她的提議下，員工們拿到了拖欠的工資，頓時干勁大漲，公司內(nèi)部存在的一些問題也得到解決。
目光長遠(yuǎn)的孫亞芳又提出了“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存”的改革理念。
改革意見送到任正非辦公室后，任正非只是囑咐道：“大膽放心地去干。”
剛剛發(fā)動一場巨大的人事改革，孫亞芳在同年又開始讓華為與各地的電信局合資成立子公司。隨后在短短兩年時間里，華為一共成立了十多家合資公司。
這種和電信局合作的形式，讓電信局和華為形成共同的經(jīng)濟(jì)利益體，由此華為也就開辟了龐大的銷售渠道，綁定了許多的長期客戶，令人頭疼的回款問題也得到了解決。
除此之外，孫亞芳還建議多多吸納郵電系統(tǒng)的員工入股華為。因為這樣可以使得華為在高速發(fā)展的同時，有了源源不斷的資金。
正是曾經(jīng)在電信局工作的經(jīng)驗，讓孫亞芳的腦海里，有了這樣一個百利而無一害的改革想法。
自此，華為的人力資源和市場營銷兩大體系，在孫亞芳先后兩次大手筆之下，已經(jīng)趨近于完善，這也是為何華為從1996年后就開始了飛速發(fā)展的原因之一。
1999年，由于孫亞芳的卓越貢獻(xiàn)，她被推選為華為董事長。
同年，華為市場部召開了一次常委會，討論的話題正是華為市場部干部的現(xiàn)狀。
席間，一名副總裁提出要在市場部實行競聘，因為市場部部分中層領(lǐng)導(dǎo)滿足于現(xiàn)狀，缺乏斗志，嚴(yán)重拖慢了市場部的發(fā)展。
此建議一提出，立馬得到了其余幾名副總裁的附和，可是這個方案偏偏到了孫亞芳這里被否決了。
孫亞芳之所以力排眾議拒絕了這一提議，是因為她認(rèn)為競聘這種工作方式，是一種不得已而為之的特殊做法。
華為的人力資源體系已經(jīng)被打造得相對完善，對干部的評價系統(tǒng)也比較完備。
公司接下來應(yīng)該要做的，是通過運作體系來考察干部，而不是通過施加壓力來形成競聘。
就這樣，幾位副總裁打磨許久的方案，被孫亞芳的片刻思考而擊敗。
針對幾位領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)心，隨之她提出了“狼性文化”，旨在讓進(jìn)入華為的員工接受“狼性”的訓(xùn)練，將每個人打磨成不屈不撓的進(jìn)攻者，讓那些看輕升任董事長的高層領(lǐng)導(dǎo)心服口服。
助華為困境脫險，創(chuàng)“左非右芳”時代
除了能夠在順境中幫助華為一點一滴地成長，在逆境中孫亞芳同樣能做到挽狂瀾于既倒。
2003年，華為又開始了新一輪的艱難期，這一次對內(nèi)要提防叛出華為的李一男，對外要和起訴華為侵權(quán)的思科打官司。
華為原本逐年上漲的銷售額，卻在這一年出現(xiàn)了大幅度的下降。
同時思科起訴華為盜用源代碼，要求華為停止生產(chǎn)，并對思科做出賠償和道歉。就在任正非頭疼之時，孫亞芳開始在背后為他出謀劃策。
首先孫亞芳建議任正非拉攏更多的盟友，也就是思科的競爭對手。
隨后她又向外界展示華為的工廠，讓人們相信華為不需要靠抄襲來完成制造，最后孫亞芳主動出擊上訴思科，讓思科偷雞不成蝕把米。
正是這一系列操作，讓華為在這場官司中贏得徹底，也讓任正非很快抽出身來專心對付李一男。
自此，“左非右芳”這個稱號在業(yè)內(nèi)廣泛傳播，一些人也將她視為任正非的接班人之一。
相比較于其他領(lǐng)導(dǎo)的“戰(zhàn)略規(guī)劃和決策指揮”，孫亞芳更傾向于輔佐任正非，說她是任正非最出色的助手也不為過。
因為在整個華為，對任正非脾性和思想的理解，無人能夠出其右。
曾經(jīng)孫亞芳給任正非寫了一篇報告，報告中提到了三個觀點，一是體制創(chuàng)新，二是讓個人成就欲望者成為英雄，三是具有自我批判能力。
這三個觀點得到了任正非極大的認(rèn)同，在隨后任正非發(fā)表的《華為的紅旗到底能打多久中》，被他引用在內(nèi)。
2000年，剛過完春節(jié)，華為全體員工剛剛來到公司，便拿到了任正非布置給他們的一次考試。
考試的題目是“無為而治”，要求在兩個小時內(nèi)，寫出對公司的理解。
就在員工們要么抓耳撓腮，要么胡編亂造時，孫亞芳自信地寫出了一篇名為“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的文章。
任正非看完全部的答卷后，唯獨將孫亞芳的這一篇挑了出來多次瀏覽，后來還被任正非刊登在了《華為人》的報紙上。
《華為人》
由此可見，“左非右芳”這個說法不僅僅源自孫亞芳的個人成就，更體現(xiàn)在她對任正非思想的執(zhí)行、推廣和傳承之上，所以這個說法她受之無愧。
為了體現(xiàn)出孫亞芳絕對的權(quán)力，任正非將一半的事務(wù)都交到了她的手上。
在幾名接班人中，孫亞芳的權(quán)力最接近任正非，一些人事任免和機(jī)密文件，只要孫亞芳看過之后簽字，就可以拍板了，別人無權(quán)插手。
其次在華為公司級別的抄報上，或者是重要的文件中，其他總裁或副總裁出現(xiàn)在上面時，都要以名字的形式出現(xiàn)，而唯獨有兩個稱號是特殊的，那就是任總和孫總。
同級別的總裁見到孫亞芳也要稱呼一聲孫總，就連任正非在公開場合也是如此稱呼。
雖然在管理公司上是和風(fēng)細(xì)雨，但是孫亞芳在訓(xùn)斥下屬上卻和任正非有得一比。
在《走出華為》一書中講到，孫亞芳在訓(xùn)斥一部分人時會比任正非更加嚴(yán)厲。
在整個華為，基本也就只有副總裁徐直軍敢和她理論兩句，其他人只有退避三舍的份，甚至連任正非也曾吃過“苦頭”。
有一次市場部正在開會，任正非正好路過聽了幾句，隨即發(fā)表了自己的觀點。
可當(dāng)話音剛落，孫亞芳便站了起來反駁任正非的意見，將任正非弄得一時語塞，只好默默走開，“華為女皇”這個稱號也是由此而來。
大力吸納人才，功成退居幕后
華為不缺技術(shù)性人才，卻離不開和任正非比肩的孫亞芳。
華為這些年的管理模式，一直是以任正非為一把手，孫亞芳當(dāng)二把手的高層管理模式。
在這樣的搭配之下，華為自從進(jìn)入21世紀(jì)以來，便開始了自己的高速發(fā)展。尤其是在人才的吸納方面，孫亞芳在人才的待遇方面從不吝嗇。
在2000年左右，華為便開出了本科薪水四千元、飯補八百元的豐厚待遇。
因此很多大學(xué)相關(guān)專業(yè)的學(xué)生，幾乎被華為一網(wǎng)打盡，為華為的各個崗位提供了源源不斷的人才供給。由她構(gòu)造的人力資源體系，也讓華為成為高收入的標(biāo)志。
在華為2015年的年報上，公司一年花在員工身上的錢就有上千億，年薪超過八十萬的人數(shù)達(dá)到十七萬，一萬人年薪過百萬，達(dá)到五百萬薪資水平的也高達(dá)上千人。
除此之外，孫亞芳對于自己擅長的研發(fā)領(lǐng)域也有著貢獻(xiàn)。
研發(fā)這一塊雖然是任正非在做，但是在1997年，孫亞芳引進(jìn)了集成產(chǎn)品研發(fā)和集成供應(yīng)鏈管理模式，完成了華為業(yè)務(wù)流程上的大變革。
這次的改革，也讓華為的骨干力量從前端的市場銷售，延伸至后端的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品研發(fā)中。
就在孫亞芳還在董事長的崗位上兢兢業(yè)業(yè)時，2010年10月27日，網(wǎng)上卻傳出任正非為了讓兒子任平接班，孫亞芳被迫離職讓路的消息。
就在這個消息傳得沸沸揚揚時，任正非親自站出來為孫亞芳解釋，等到2011年新一輪的華為董事長任命結(jié)束，孫亞芳繼續(xù)擔(dān)任董事長，這些流言也不攻自破。
在隨后的幾年里，孫亞芳接連獲得多項榮譽，其中包括被《財富》雜志列入“亞太最具影響力的25位商界女性”名單，榮登《福布斯》中國女富豪排行榜等。
對于這些身外虛名，孫亞芳卻看得很輕。
哪怕在2018年獲得福布斯杰出商界女性榜單第一名后，孫亞芳依然選擇了從華為董事長的位置退下，由梁華接任，讓新人有更多的機(jī)會。
在2020年，孫亞芳更是卸任了公司法定代表人，用半生的光輝完成了自己在華為的謝幕表演。
雖然她已退居幕后，但是華為的光榮史上會永遠(yuǎn)留下孫亞芳這個名字。
對于華為，她用自己的才能推動了每一次重大轉(zhuǎn)折，對于任正非，她是其創(chuàng)業(yè)路上最佳的拍檔。
華為的“芳菲時代”雖然落幕，卻“化作春泥更護(hù)花”，滋養(yǎng)著華為繼續(xù)迎難而上、砥礪前行。
參考資料
[1]《中外管理》，2017年第08期，《華為的“芳非時代”》
[2]《廣州日報》，2017年第12期，《華為董事會換屆：孫亞芳讓賢，任正非未退休》
[3]《中工網(wǎng)》，2018年7月16日，《“華為女王”孫亞芳》
關(guān)鍵詞： 華為女皇孫亞芳任正非背后的狠角色 多次挽救華為于
