現(xiàn)如今，員工不僅能接觸到海量數(shù)據(jù)，而且通常還擁有非常深厚的專業(yè)知識(shí)。管理者面臨的挑戰(zhàn)不僅包括如何解鎖員工所擁有的知識(shí)，而且還包括如何破除他們的慣性思維。
人類傾向于尋找符合自己認(rèn)知的方式，一旦找到一種，便會(huì)故步自封。對(duì)于某一主題，如果我們擁有非常深厚的專業(yè)知識(shí)，往往就會(huì)確信自己需要尋找的是什么，并局限于此。
雖然我們能夠找到符合我們認(rèn)知的數(shù)據(jù)，但我們也會(huì)無意識(shí)地忽略那些與我們認(rèn)知不相符的信息。這無疑使我們錯(cuò)過了許多發(fā)現(xiàn)其他方式的機(jī)會(huì)，而其他方式往往不僅能帶來諸多驚喜，而且極具價(jià)值。
關(guān)于上述現(xiàn)象，有一個(gè)非常典型的例子：克里斯托弗·查布里斯（Christopher Chabris）和丹尼爾·西蒙斯（Daniel Simons）為研究“選擇性注意”（selective attention）的概念所做的一個(gè)知名實(shí)驗(yàn)——“看不見的大猩猩”。
在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，被試需要觀看一段視頻，視頻中有兩組年輕人分別站成一圈，傳著籃球。實(shí)驗(yàn)要求被試統(tǒng)計(jì)其中一組年輕人的傳球次數(shù)。在視頻播放到中途時(shí)，有一個(gè)打扮成大猩猩的成年人走進(jìn)了圈子中間，大力捶胸，然后咆哮起來。然而后來，大部分被試都表示自己沒有看到這只大猩猩。
原因很簡(jiǎn)單，這些被試將注意力全部集中到了統(tǒng)計(jì)傳球次數(shù)上。這種選擇性聚焦同樣出現(xiàn)在柯達(dá)公司，該公司一直未能重視數(shù)字?jǐn)z影，這很可能就是其走向衰敗的原因之一；美國電影租賃連鎖公司Blockbuster由于忽視了流媒體視頻的興起，而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奈飛的手下敗將。
然而，這并非一種新鮮現(xiàn)象。1878年，英國郵政局的總工程師威廉·普里斯爵士（Sir William Preece）曾說：“美國人需要電話，但英國人則不然。我們有足夠的郵遞員。”顯然，他也將注意力放在了錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)上。
因此，管理者需要幫助團(tuán)隊(duì)成員破除慣性思維。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員試圖尋找符合他們認(rèn)知的解決方案，并在接受了第一套方案之后就停滯不前時(shí)，管理者需要讓他們以不同的角度去重新思考、去進(jìn)一步探索，以發(fā)現(xiàn)新的模式，新的模式往往能夠帶來令人驚喜的新解決方案。
Scurri是一家位于愛爾蘭沿海地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司，下文將以該公司為例來闡明，其管理者及創(chuàng)始人是如何通過樂高工作法來做到這一點(diǎn)的。利用樂高工作法開發(fā)商業(yè)模式。
背景：互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司Scurri成立已有數(shù)年，它不僅成功完成了兩次融資，而且組建了一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
公司奉行埃里克·萊斯（Eric Ries）所提出的“精益創(chuàng)業(yè)”（Lean Startup）理念，又以阿什·莫瑞亞（Ash Maurya）所提出的“精益畫布”（Lean Canvas）為工具，來聚焦其主打產(chǎn)品。除此之外，公司還以亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）所提出的“商業(yè)模式畫布”（Business Model Canvas）為工具，來拓寬其戰(zhàn)略思路。
議題：為了加快Scurri公司規(guī)模的增長，創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官認(rèn)為，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須了解整個(gè)商業(yè)模式以及其中各個(gè)要素之間相互影響的方式。
樂高工作法提供協(xié)助：整個(gè)團(tuán)隊(duì)由7人組成，進(jìn)行了整整一天的討論。該工作坊是以商業(yè)模式畫布為基礎(chǔ)而設(shè)計(jì)的。團(tuán)隊(duì)以這個(gè)畫布工具為框架，探索了核心活動(dòng)、核心資源、價(jià)值主張、重要伙伴以及客戶細(xì)分等元素。
結(jié)果：在工作坊中，Scurri公司重新定義了其價(jià)值主張，選擇了兩個(gè)新的客戶群作為重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象，并根據(jù)新客戶群進(jìn)一步確定了幾家重要的合作伙伴。團(tuán)隊(duì)成員還將討論的所有內(nèi)容都記錄在“商業(yè)模型維基”（Business Model Wiki）中，供后續(xù)使用。Scurri公司如今已經(jīng)成功擴(kuò)張到英國，完成了更多融資，并仍處于高速成長階段。
注：本文來自《樂高工作法》
如何激發(fā)成員靈感？如何增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力？如何用真實(shí)搭建構(gòu)建全新知識(shí)，快速獲得成果？“認(rèn)真玩”會(huì)帶你探索更多可能的答案。玩耍是人類的天性，會(huì)“玩”的孩子和成人都會(huì)獲得特別的體驗(yàn)與知識(shí)，往往有非常出眾的表現(xiàn)。
本書講述的“樂高認(rèn)真玩”方法，或稱之為樂高工作法，是一種強(qiáng)調(diào)“動(dòng)手思考”的創(chuàng)意啟發(fā)工具，為團(tuán)隊(duì)提供了嘗試創(chuàng)新、探索、連接、解決難題的游戲空間，通過讓人們搭建看似簡(jiǎn)單的樂高模型，喚醒他們高度的參與感；釋放人們所不知道的自身潛能、知識(shí)和想象力；深化人們對(duì)組織和自我的認(rèn)識(shí)，解決組織面臨的挑戰(zhàn)，幫助個(gè)人和組織以全新的面貌發(fā)展。
關(guān)鍵詞： 如何破除慣性思維 樂高工作法 初創(chuàng)公司
