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文 | 商隱社，作者?| 里普 商隱社創(chuàng)始人
01?穩(wěn)基層
(資料圖片)
最近，之前宣稱隱退的京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東以發(fā)全員內(nèi)部信的方式，再次回到了臺前。
他在最后署名為“你們的東哥”郵件里宣布了他的“一升一降”計(jì)劃：
而高級管理人員的現(xiàn)金薪酬降低10%-20%不等，職位越高降得越多。
這招“劫富濟(jì)貧”算得上是大手筆，現(xiàn)在的形勢下，純靠勞動性收入謀生的普通人生活艱難，一點(diǎn)保障性措施就足以給他們增添更多韌性，降低他們的離職率，整個(gè)供應(yīng)鏈的根基才會穩(wěn)固。
別看劉強(qiáng)東只是為基層員工繳納了五險(xiǎn)一金，相比不繳的、停發(fā)工資的、忽悠員工買債券暴雷的公司已然是不同境界。
而且，基層員工對冷暖的感知是最強(qiáng)的。
一個(gè)公司里最頂端的那些身居高位之人往往看到的都是“好人”，除了會被少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)批，下面的人一般都捧著，即使他們有意見，也撿最和善的話術(shù)來說；
再往下的白領(lǐng)一般被認(rèn)為是“坐辦公室的”，算是較為精英人士；
只有快遞員、外賣員、工人、貨車司機(jī)、客服等所謂“藍(lán)領(lǐng)”，被很多人認(rèn)為是“出苦力”的代表，他們被各種忽視，甚至消失在主流輿論里。
當(dāng)下這個(gè)形勢，營銷費(fèi)用可以砍，研發(fā)投入可以緩（京東Q3財(cái)報(bào)表明了這幾點(diǎn)），但底盤必須穩(wěn)。
劉強(qiáng)東出身草根，24歲時(shí)他就對冒著生命危險(xiǎn)跑船養(yǎng)家的父母喊出了“人活著就好，你們別跑船了！錢我來還！”，早早體驗(yàn)到了人間悲愴。
之后，他在中關(guān)村海開市場租下4平方米的攤位起步，后來因?yàn)椤胺堑洹币咔檗D(zhuǎn)型線上，從光盤、刻錄機(jī)，到鼠標(biāo)、鍵盤，再到內(nèi)存條、硬盤，再到筆記本等3C品，擴(kuò)品類，建物流，戰(zhàn)蘇寧、國美，拒阿里，聯(lián)騰訊，最終推塔成功，成為“電商三國”中的一極。
電商雖然跟社交、支付、娛樂、游戲等同屬互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是最接地氣的，其本質(zhì)還是零售，零售是典型的臟活、累活。在零售行業(yè)，對成本的摳摳搜搜和對效率的錙銖必較遠(yuǎn)比任何光鮮或臉面都來得重要。
零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽可樂，從進(jìn)貨、庫房出庫、商品上架陳列到收銀臺掃描裝袋，整個(gè)過程走下來，沃爾瑪?shù)牧闶勖挥?分錢，而它居然還能從中掙得到利潤。
像運(yùn)輸、倉儲、上架、收銀、客服等工作，絕大多數(shù)都是藍(lán)領(lǐng)的工作，所以沃爾瑪200多萬員工中，也是藍(lán)領(lǐng)占大頭，被稱為“藍(lán)領(lǐng)帝國”。
互聯(lián)網(wǎng)沒有徹底顛覆零售，只是把沃爾瑪那樣的門店搬到了網(wǎng)上，縮到一個(gè)APP里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價(jià)、倉儲、物流、品類管理等都不會少。
同為零售，淘寶的C2C模式跟京東的B2C是不一樣的。C2C模式是零售平臺，像線上版的萬達(dá)、大悅城，不用進(jìn)貨，不用建物流，不承擔(dān)選品風(fēng)險(xiǎn)，不操心庫存的積壓，也不介入定價(jià)高低的決策，只是致力于把盡可能多的目標(biāo)用戶匯聚到一起，設(shè)法讓用戶保持足夠的活躍度，把場子做熱鬧，讓商家進(jìn)來擺攤賣東西。
所以，淘寶沒有那么些藍(lán)領(lǐng)。
這也解釋了，為什么馬化騰的初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是“騰訊五虎將”，馬云是“十八羅漢”，雷軍有“小米八大金剛”，王興還有個(gè)王慧文，而劉強(qiáng)東總是他自己。
從一開始，戰(zhàn)略就是劉強(qiáng)東一個(gè)人考慮的事，除他以外，其他人都陷入事務(wù)性繁忙，越往下層走，這種事務(wù)性繁忙程度越來越高，思維被細(xì)節(jié)淹沒。
剛開始是這樣，現(xiàn)在發(fā)展成50多萬人的大公司，差不多類似。
《創(chuàng)京東》中有這么一句話：
“支撐這家公司的是基層，如果基層不亂，上面的管理者調(diào)整，不會動搖公司的根基。”
商業(yè)模式上依賴基層、出身草根的劉強(qiáng)東也懂得跟兄弟們的相處之道，每到一個(gè)城市都跟快遞員們喝酒，不讓高管跟著，聽他們吐槽，用充滿江湖氣息的話語跟他們溝通，“兄弟”二字在酒酣耳熱之際吐出，相比他跟高管在早餐會上的一人說眾人聽，自然得多。
但“兄弟”二字歷來僅限于小圈層，梁山泊10萬人左右，但也只有108頭領(lǐng)以兄弟相稱，突破了早期的小圈子，特別是到了幾十萬人，仍然沿用兄弟文化，很多事未免在敘事上無法自圓其說。
比如裁員時(shí)，劉強(qiáng)東只得說出“混日子的不是我的兄弟”，或者把兄弟強(qiáng)行切分為更細(xì)的圈層，降薪的高管就是“被對不起的兩千多號高管兄弟”。
不同形勢下，團(tuán)結(jié)哪部分兄弟，疏遠(yuǎn)哪部分兄弟，不只看個(gè)人情懷，還是得看劉強(qiáng)東對戰(zhàn)略的判斷。
02 守低價(jià)
在發(fā)出“劫富濟(jì)貧”的全員內(nèi)部信之前，網(wǎng)上曝出了雙十一大促開啟之際，劉強(qiáng)東痛斥高管的郵件。
當(dāng)時(shí)京東家電部門的“三盤貨”策略剛剛確定下來，但劉強(qiáng)東在回復(fù)郵件中寫道：
“隨著我們的3C?家電業(yè)務(wù)的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價(jià)權(quán)，絲毫不再關(guān)注我們的低價(jià)優(yōu)勢，這樣下去早晚會成為第二個(gè)蘇寧！”
劉強(qiáng)東對高管的不滿也被證實(shí)。據(jù)媒體報(bào)道，上周末在京東經(jīng)營管理培訓(xùn)會上，身處香港的劉強(qiáng)東在會議中視頻接入，稱高管們偏離了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，批評了一些人，強(qiáng)調(diào)低價(jià)才是武器。
早期劉強(qiáng)東還在中關(guān)村做賣刻錄機(jī)、光盤時(shí)，中國當(dāng)時(shí)的零售環(huán)境充滿暴利、欺詐、混亂和無秩序，劉強(qiáng)東做得最棒的一點(diǎn)就是堅(jiān)持正品，從一開始就強(qiáng)調(diào)了品質(zhì)，還老老實(shí)實(shí)地給人開發(fā)票。
至于低價(jià)，大多數(shù)時(shí)候是他賠錢打價(jià)格戰(zhàn)打出來的。但強(qiáng)調(diào)低價(jià)銷售和價(jià)格戰(zhàn)是截然不同的兩個(gè)概念，前者是通過對供應(yīng)鏈的把控，做到規(guī)模優(yōu)勢上的成本優(yōu)化，后者是賠錢賺噱頭，不可持續(xù)。
低價(jià)銷售的代表還得是“天天低價(jià)”的沃爾瑪，了解消費(fèi)者需求和潮流的買手全球采購，四處比價(jià)，從生產(chǎn)者那里把產(chǎn)品價(jià)格壓到最低，同一件商品海量采購，在幾千家大型超市同時(shí)銷售，產(chǎn)品從工廠直發(fā)門店，把中間環(huán)節(jié)減到最低，量販+便宜+統(tǒng)一的價(jià)格，殺穿了大部分品類。
劉強(qiáng)東最早是賠錢賣刻錄機(jī)，獲得客戶追捧后順便買他的光盤，光盤按正常市場價(jià)賣。
此后，劉強(qiáng)東把這種以小博大的游擊戰(zhàn)打法運(yùn)用得愈發(fā)純熟。
這一頓猛虎操作把京東的流量推上去了，還成功吸引了當(dāng)當(dāng)和亞馬遜用戶的注意。
價(jià)格戰(zhàn)打得最兇悍、最寸草不生的要數(shù)2012年8月中旬京東與蘇寧在大家電領(lǐng)域打得那一場，史稱“京蘇價(jià)格戰(zhàn)”。
結(jié)果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，大家你來我往。
其實(shí)事后來看，這場大戰(zhàn)更像是一場營銷噱頭。當(dāng)時(shí)媒體有很多報(bào)道，有記者特意做過統(tǒng)計(jì)，在京東宣稱全線下調(diào)售價(jià)的口號下，大約有65%的商品售價(jià)不降反升，少數(shù)熱銷商品的負(fù)毛利銷售，不是缺貨，就是頁面點(diǎn)擊不開。
劉強(qiáng)東不僅懂得打價(jià)格戰(zhàn)，更懂得在桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代賺噱頭，搞營銷，從而引來流量。
蘇寧、國美的線上化滯后，此后這兩家慢慢衰落，京東成為大家電領(lǐng)域最大的線上渠道，大本營3C也占了線上近50%的銷量。
具有了市場定價(jià)權(quán)，就有在占優(yōu)勢的領(lǐng)域獲得更高毛利的欲望，如果不加以克制，很可能成為新的“惡龍”，這樣就引來更多后來者采用以小博大的戰(zhàn)術(shù)挑戰(zhàn)“惡龍”。
到了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，拼多多動不動就來個(gè)百億補(bǔ)貼，3C家電一下子能比京東便宜好幾百，天貓也有各大品牌的專賣店，直播帶貨更是用最便宜的價(jià)格直接觸達(dá)消費(fèi)者。
如果你擔(dān)心直播會買到假貨，董明珠親自帶貨賣她的格力了，老羅也給3C產(chǎn)品帶貨了，更能讓消費(fèi)者打消對假貨的顧慮。
但長期以來，京東品質(zhì)電商給消費(fèi)者的感覺就是正品行貨+送貨快，此外沒有更多想象力。
就正品來說，如果買家電，在天貓的品牌旗艦店能買到正品，從董明珠的直播間也能，甚至在拼多多花點(diǎn)心思也可以，都是一樣的貨，沒有絲毫差異化，品質(zhì)很難體現(xiàn)出來，最后卷的還是價(jià)格。
而就送貨快來說，京東物流的優(yōu)勢也不似以前那么強(qiáng)。
然而，這也讓京東陷入到一種悖論中。
修建物流的巨額成本是無法轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者的，在消費(fèi)者眼里，雖然人人都說京東物流好，但其價(jià)值沒有想象的大，所以不愿意支付更高的價(jià)格。
股東也不認(rèn)可，京東自建物流后，股價(jià)長期不溫不火。
同為B2C生意，雖然亞馬遜也自建物流，但亞馬遜電商在美國一家獨(dú)大，其物流占到了美國包裹出貨量的21%，美國沒有幾塊錢就能發(fā)往全國的通達(dá)系，所以亞馬遜很容易獨(dú)攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以亞馬遜自建物流后，股價(jià)是提升的。
這樣看下來，服務(wù)很難賣出高價(jià)，產(chǎn)品低價(jià)又被各路電商新銳時(shí)刻挑戰(zhàn)，足以讓劉強(qiáng)東焦慮。但守低價(jià)無疑是很難的，不是打打價(jià)格戰(zhàn)、搞個(gè)促銷和滿減、加大補(bǔ)貼就能解決，可能需要某種對組織進(jìn)行重構(gòu)的強(qiáng)悍能力。
03 大換人
疾風(fēng)驟雨般做出上面兩個(gè)決定后，劉強(qiáng)東迅速排兵布陣，在本周三開啟了他的第三個(gè)大動作——大換人。
這樣大的人事調(diào)整說明，京東要進(jìn)行新一輪變革，也意味著劉強(qiáng)東的重新回歸。
早期就是劉強(qiáng)東帶領(lǐng)一些吃苦耐勞的員工瘋狂發(fā)展，直到2007年，劉強(qiáng)東從今日資本徐新手里拿到1000萬美元救命錢，后者建議他：引入優(yōu)秀人才、招募管培生。他都采納了。
也是在2007年，京東招到第一批管培生，只有兩名，他們有與劉強(qiáng)東直接接觸的機(jī)會。
劉強(qiáng)東對管培生的喜愛也是眾所周知，他們在京東有著包括跟隨劉強(qiáng)東出席商務(wù)宴會，受邀去劉強(qiáng)東在紐約的家中做客，直接反映問題等多項(xiàng)特權(quán)。他們甚至被外界稱為“劉強(qiáng)東的青年近衛(wèi)軍”。
讓劉強(qiáng)東一夜跌落的明尼蘇達(dá)之夜，女大學(xué)生劉婧堯后來復(fù)述了劉強(qiáng)東的邀請——“你畢業(yè)后就直接來京東做管培生。”
與此同時(shí)，劉強(qiáng)東也嘗試放權(quán)，隨著CXO逐一到位后，他幾乎不過問具體業(yè)務(wù)，刪光了微博，留下“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)”的簽名后，去美國游學(xué)去了，劉強(qiáng)東曾對外表示：
“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴(yán)重失敗。”
但吊詭之處在于，即便放權(quán)，他給高管的印象也是，可以瞬間放權(quán)，也可以瞬間收回。
《財(cái)經(jīng)》曾報(bào)道，在美國期間，一次公司早會上有同事宣布一項(xiàng)產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強(qiáng)東的聲音，他提出有些細(xì)節(jié)需要改進(jìn)，所有人都嚇了一跳，原來他在美國也會在電話旁聽早會，只不過多數(shù)時(shí)候并不說話。
后兩年，意氣風(fēng)發(fā)的劉強(qiáng)東在連續(xù)兩年的開年大會上分別用“世界的京東”“新經(jīng)濟(jì)、新秩序”為主題，大談公司的業(yè)績、戰(zhàn)略、愿景，時(shí)不時(shí)揶揄下老對手。
但危機(jī)悄悄潛藏，2014年的高點(diǎn)也是京東走向滑落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
但2014年后，京東更想做“世界級企業(yè)”，開始與騰訊進(jìn)行戰(zhàn)略合作，整合拍拍網(wǎng)；做農(nóng)村電商下沉到第三級；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個(gè)行業(yè)，想成為一個(gè)包羅萬象的世界級零售企業(yè)。
這段時(shí)間，反而是2015年上線的、同樣跟騰訊合作、被劉強(qiáng)東看作是“流量端奇淫技巧”的拼多多一舉崛起；阿里也火力全開，分別在超市、家電、手機(jī)三個(gè)方向進(jìn)攻，直指京東。
簡言之，劉強(qiáng)東對戰(zhàn)略的判斷出現(xiàn)了失誤，不想錯(cuò)過任何機(jī)會，有點(diǎn)機(jī)會主義了。
所以劉強(qiáng)東后來在內(nèi)部信中說：
“在我們迷失的那個(gè)階段，業(yè)務(wù)上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機(jī)會所吸引，什么都想去做，但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒有為我們做的供應(yīng)鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價(jià)值，它讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性。”
面對這樣的危機(jī)，劉強(qiáng)東高調(diào)回歸。放權(quán)失敗，變成了收權(quán)。
然而，這次劉強(qiáng)東再次歸來。他依然帶有強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格——給基層員工示好，板子打向高層，對人事進(jìn)行大調(diào)整。
可能他認(rèn)為，京東又到了一個(gè)非變不可的危急時(shí)刻了。
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