???做SaaS的業務時，產品的生命周期幾乎指導了你在市場側如何發力，如何成為行業的第一，如何制作你的競爭戰略。對此，本文介紹分析了產品的完整生命周期——產品研發期、產品引入期、產品增長期、產品成熟期和產品衰退期5個階段，希望對你有所幫助。
【資料圖】
目前這個SaaS的階段依然參考了產品的生命周期階段，融合了SaaS企業常用的一些方式與策略，不僅適合于SaaS的企業，對于B端的企業也有借鑒的意義。
如果你理解了產品的生命周期，那么你的一切內容都要圍繞生命周期開展，它幾乎指導了你在市場側如何發力，如何成為行業的第一，如何制作你的競爭戰略，有了SaaS產品生命周期，你可以審時度勢。
SaaS的產品生命周期和產品的生命周期保持一致，不過在國內SaaS的產品生命周期變的似乎可有可無，可以有更多的內容來服務于這一周期。
產品的完整生命周期可以分為5個階段，產品研發期，產品引入期、產品增長期、產品成熟期和產品衰退期。如果你們對產品有更多的劃分，每個周期可以進一步劃分為多個細分周期，比如產品研發期，又可以分為產品調研期、產品規劃期等，不過為了更好的理解SaaS的業務，在這里不對周期做更為細分的劃分。
一、產品研發期
在這個階段最為主要的內容為產品的規劃、方向和功能確定，以滿足未來2-3年的產品功能規劃。
然而大多數的SaaS公司把這個階段作為了盈利的探索，期待產品上線即可完成銷售任務。如果在產品研發的階段就選擇類似的目標，那么就會導致后來的產品變形。
另外一些SaaS的公司，在這個階段過分看中自己產品的能力和商業機密，產品的原型根本不對外公布，也不與客戶進行探討，等到產品上線之后，發現產品和客戶想要的產品有很大的區別。
這個過程需要關注兩點：
產品的功能規劃，未來很長一段時間，產品應該完成那些功能，優化那些功能，以及這些功能對于客戶來說怎么可以降低使用成本。
可以參考競品，可以與客戶進行訪談，可以了解客戶的業務場景，所有的做法只有一個目標，提升產品的易用性。
產品功能的驗證。這個階段沒有用戶，團隊需要挖掘身邊的種子用戶，讓他們成為你產品的第一批試用者，可以提升你產品的成熟度。通過這些方式，可以有效驗證團隊的成果。
在產品研發階段并不是沒有事情做，運營人員需要找到核心目標用戶，收集他們的反饋。
二、產品引入期
有相當一部分的公司和產品倒在了這個環節，如果你們的產品還在早期，那么你一定要想辦法讓你們的產品穩定的度過這個階段。
產品引入期最大的誤區是追求高ROI的方式。特別是在現在整體經濟下行的情況下，大家開始追求產品的收益。
你還應該明白，產品在當前這個階段并不成熟，你需要持續性的優化產品，知道最合適的產品GTM的方式和策略，提升產品的成功率。
在這個階段有4個方面的事情需要你注意：
1. 產品的功能打磨
在這個階段已經引入了部分的用戶，用戶對于產品提出新的需求，如何收集這些客戶的需求而不被遺漏，如何規劃產品需求和功能，即可以完成客戶想的需求又能完成你團隊的規劃。
特別是你們進行了產品的部分商業化，付了費的客戶需求和你們產品規劃需求之間的沖突，導致你們研發團隊捉襟見肘。
這個階段是做客戶需求還是做產品需求，以及如何做這些需求，可以讓你們產品的易用性更強。如何做這些需求，客戶的接受度更高。
2. 產品的定價策略
產品的定價在眾多定價體系中混亂，比如：考慮邊際成本定價，考慮總成本定價等，這個價格即可以把產品賣出去，又可以讓你們團隊有利可圖。
不過在定價策略中，最常用的方式還是參考競品團隊定價。不過面向用戶時，產品的折扣如何打，在保持底價的情況下還可以有有利可圖。
什么價格是客戶容易接受的價格，可以把產品賣出去，而且客戶愿意買。
一系列的定價策略，其實決定了你產品未來走向市場的策略。面向重大客戶的策略，決定不能使用PLG增長的模式，面向中小客戶的策略，又絕對不能使用SLG的增長模式。
如果你把定價僅僅看成價格的制定，那么思路就出問題了，它本質上是產品的未來增長模式。
3. 產品GTM的方法
在這個階段不要過分關注ROI，而更應該關注產品的增長趨勢。，很多團隊過早關注廣告投放的效果，如果這么思考問題，那么走向市場是存在問題的。
用戶更喜歡自己見過的產品。即使是廣告投放的轉化率并不好，內容營銷的效果并不好，只要有一定的展現和瀏覽，這個事情就可以持續的做下去。用戶關注的多了，后面的轉化就會變的容易一些。
有人還期待使用產品自增長的策略，在國內產品自增長并不能帶來產品的轉化，因此還需要進一步的優化你們產品的層級和策略。
4. 產品的服務體系
你們剛開始接觸到客戶，這個階段搭建你們的服務體系其實是有一定優勢的，在客戶問題還沒有完全的暴露出來，團隊還有一部分的精力，這個時候搭建產品的服務體系，可以有效的提升團隊的成功率。
不過說實話，國內的SaaS企業向來不注重服務體系，他們在聲音上喊的很大，以客戶為中心，然而卻用客服部門來搪塞客戶在產品使用中遇到的問題，直到客戶發飆要退款，團隊才真正的注重這個客戶的服務。
國內的SaaS產品，向來是按下葫蘆起了瓢。
我也認為，服務是中國SaaS走不出國門的主要因素之一。
三、產品增長期
產品要進入快速的增長，一定是在其他競品的市場中爭奪的用戶。
現在是產品超級過剩的時代，你研發出來的產品還不足以客戶爭先恐后的購買，這個階段的建立，是你在上個階段打下的良好基礎。
產品的快速增長又分為三個過程：渠道增長、客戶增長和收入增長。
很多人認為SaaS的本質在于續費，因此只要拿下足夠多的客戶，那么客戶的收入就會水到渠成。
不過現實卻很骨感。很多面向中小客戶的SaaS企業，在產品增長上是下足了力氣，一年做的比較不錯也就三五千萬的收入，這還不及很多服務于大型客戶的一個單子的收益。
因此，在國內做SaaS的生意，你一定要思考，你的頂層商業邏輯怎么設計，如何才能獲得足夠多的用戶，獲得足夠多的收益。
1. 渠道增長
第一個環節一定是通過快速的占領渠道，獲得更多的用戶線索，從而促使用戶進行轉化，那么廣告的投入費用占比較高，企業的虧損情況加劇，如果沒有拿到資本的支持，還是穩站穩打，直接獲得收益靠譜。
如果你要理解長尾客戶和服務客戶之間的差異，你必須思考長尾客戶的付費意愿以及付費邏輯。在當下的市場環境下，客戶的生存都遇到了一些困難，根本沒有預算在商業化這一塊。因此，凡是不能幫客戶賺錢的工具，暫時是難以銷售的。
何況還有飛書、釘釘、企業微信等背靠大廠的部分免費的軟件，足夠企業進行使用，為什么需要付費呢？
主要是國內的付費習慣還沒有完全的培養起來，如果以中小客戶走量，很有可能會出現賠錢賺吆喝，最后賠了夫人又折兵。
互聯網渠道能夠帶來的客戶，大多數是中小客戶，很難維持企業的正常運轉與收益，因此你需要思考你產品的銷售模式，那么就帶來了客戶的增長。
2. 客戶增長
客戶增長并不一定依賴于渠道，互聯網渠道可以看成是品牌曝光的地方，能夠促進客戶的轉化，很少直接能把ROI持平。
客戶增長的另外一個路徑在于人脈和圈子，這一類客戶也會給你帶來更多的額外的工作，比如產品的定制化、私有化等。
如果你要實現客戶的批量化增長，你們可以招募一些有資源的銷售，并且成為這個圈子的核心人物，想辦法啃下你們目標客戶群體中的標桿客戶。
在國內，搞這些關系客戶，你不搞搞關系怎么可以搞定關系客戶。這句話說的有點饒，如果你能把這句話搞明白，估計你已經知道如何做好你的SaaS產品商業化了。
不過，如何更好的支持這些客戶，一直是SaaS企業的難點，他們的需求實在是太多了！而且投入人力下去，一期的工程還不一定能賺錢。
所以，在這個階段你需要兩條腿走路，一條重點在于線上的品牌建設，加強你線下的用戶轉化，一條在于你快速的開疆拓土，加強你重要客戶的服務。
3. 收入增長
很多老板迷戀互聯網思維，這個渠道可以讓你的產品實現批量化的用戶增長，不一定能實現批量化的收入增長。
最近我也在內訓課中給小伙伴們傳遞一種思想，不要考慮你用戶來自于互聯網還是線下，只要他是有效的、能付費的客戶，那么他們就是好客戶，這個渠道就是好渠道。
我猜，你們收入實現批量化增長，一定是簽訂了幾個有效的大客戶，而不是成千上萬的中小客戶。
根據二八法則，你們用20%的客戶帶來80%的收益，才能實現產品的突破性收益，其他的
走量客戶，讓你在口碑上更勝一籌，形成更多的口碑傳播。
如果你們產品真正實現了渠道、用戶和收入的三駕馬車的增長，那么你們產品才是真正的立住了。
而且隨著用戶增長，你們所遇到的產品需求越來越少，你們的產品才真正是成熟了。
四、產品成熟期
站在成熟產品的頂峰時期是一件非常有意思的事情，你們可以考慮把精力放在售后服務團隊更多一些，原因會在后續逐漸展開。
畢竟經過快速增長期的穩扎穩打，市場、銷售和產品已經逐步的成熟，即使你們使出渾身解數，產品的銷售收入逐漸平穩。
而且你們團隊即將進入”平穩期”，這個時期的每個團隊都會發生懈怠，你發現市場投入更多的預算，然而收入卻不會隨著預算增加進行增長；銷售團隊的老員工，躺在以前打下的江山上坐等收益；產品自認為收入已經非常不錯，做就有可能帶來大的用戶體驗問題，還不如只做修修補補的工作，對于客戶業務主流程不再關心。
各項指標都在指向，你們的團隊開始逐漸”躺平”，大家不再關心業務，更關心自己的一畝三分地的權利和自己的收入。
SaaS的市場也是一個江湖，在你團隊達到頂峰，后面會有一批人追著你們，抄你們的產品功能，以更低的價格賣給你們的客戶。如果你不重視售后服務團隊，你都不知道你用戶是如何流失的。
天下未平，你卻已失去爭奪天下的能力，充其量只能算做一方諸侯，而不能成為帝王。
在這個環節，你更應該重視你的客戶，你的策略在維持已有客戶的穩定下，繼續拓展新的客戶。畢竟你是這個細分賽道的No1，獲得新用戶是比其他團隊更有優勢。
你需要更多的內部流程，需要更多的團隊合作，我在《B端運營訓練營》中的第9節講過這部分的內容。
你需要引入外部更多的課程，通過教育的方式讓團隊重新喚醒活力，你需要引入一些更有戰斗力的人才，激活你已經死氣沉沉的團隊。
你要做的，是激活你的團隊，始終堅持以客戶為中心，而不是以已經獲得的收益為中心。
你將會面臨前所未有的價格戰，服務戰，關系戰等，因此你要更加關心你的客戶，關心他們的業務，他們的收入，他們的成長，以更加合理的策略穩定你們團隊，以更加有效的服務服務于你們的客戶。
你面臨的戰爭越多，越需要亮劍，因此你需要在市場、在品牌有更多的發聲，始終占據你們團隊是這個賽道的No1，不斷夯實它在客戶心智中的占位。
如果你足有有視野，你現在應該著手組建你的第二增長曲線，培育第二條增長曲線，沒有兩三年的時間是很難見到收益。
在產品成熟期，團隊有正向的現金流來源，你在這個環節真的舍得投入，如果你的產品過了這個環節，那么你就要喪失了這部分的動力和魄力。
五、產品衰退期
我們都想基業長期，不過任何的產品都會有它的壽命，任何的行業都會有它的規律。自從SCRM在國內盛行之后，CRM的市場被不斷的壓縮。
一個產品的衰落是必然的，企業可以通過一系列的措施延緩產品的退市，不過它總有一天離開人們的視野。
在產品進入到白熱化的競爭之后，你就要考慮團隊的”自我革命”，從用戶的視角再次審視你的產品，從用戶中發現更好的機會，要么是實現產品的二次生命周期，要么是實現產品的第二次的春天。
你要知道，你的用戶群體、你的市場規模，你成熟的體系，你穩健的團隊，你的這些優勢是其他團隊很難追趕的。
不過很有意思的一個事情，你會發現B端的企業生存都比較久，特別是有強客戶體系的企業，比如：金蝶、用友、微盟等，這些多年的企業在今天依然占據了很重要的市場地位。這也是SaaS企業的魅力。
不過一直以SaaS為核心產品的新一代互聯網基因的服務公司，在今天反而不會打硬仗，隨著獲客成本的增加，團隊似乎遇到了增長的問題，不少的公司被收購。
也可能產品還沒有達到成熟期，但是公司的衰退已經到來，這也是不可避免的事情。
可能十幾年過去了，這個行業有了足夠的發展，你的產品反而是用戶更需要的產品，只要你的客戶不死，你的產品就會一直有機會。
最怕的是你看不到一些細分賽道的機會，把市場白白贈送給了競爭對手。
在這個環節，你需要看用戶的變動，看更多的細分市場，看更多的收入方向，讓你的產品持續的生存，不斷的完成自我革命，讓你的產品在市面上有競爭力，讓你的團隊依然有戰斗力，讓你的企業有梯次配置，讓你一直處于機會之中。
你現在可以對號入座，你的產品處于什么階段，你應該采取那些有效的策略，保證你企業的運轉與產品的成長，
你需要思考更多關于用戶、業務、產品和服務的意義，任何的一些策略都會和你的戰略相關，那么更多讓你企業保持戰略的優先，可以引導著你們完成企業的一直優先，保證競爭優勢。
