中新經緯1月8日電 題：經濟生活線上化，凸現銀行數字化轉型迫切性
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作者 張帥帥 中金公司研究部銀行業首席分析師
劉礪寒 中金公司研究部研究助理
數字經濟時代，數據成為新型生產要素，金融機構需要善用數據生產力，做好客戶服務和獲得成長性。中資銀行數字化轉型還在路上，植入科技基因任重道遠。
目標客群調整考驗銀行數據生產力
中國經濟發展模式正進入新發展階段。結構上，地產所代表的對公房地產行業和個人按揭貸款長期看已不再具備顯著的資產端推動價值，甚至一部分對公地產貸款成高風險資產，對公房地產貸款不良率拐點早在2020年就已到來；同時，監管引導向小微和綠色貸款等新興行業傾斜，新能源等行業長期看將貢獻更多增量。為了尋求信貸資產在定價和擴量的空間，銀行須偏向新興行業客戶及此前一直未被觸及的長尾等C端客戶。價格上，隨著疫情和資產端結構變化，政策引導減費讓利，對公貸款收益率加速下降，2022上半年相較于2019年末已經下降了49bp，降至4.14%。
新客群授信呈現出以下特點。一是信用類貸款占比更高，戶均貸款規模更小，行業發展迭代迅速需要前瞻性研判；二是銀行服務客戶正在數字化轉型升級，客戶及其需求數字化，意味著金融供給數字化。基于此，銀行需要通過以客戶為中心的線上服務去獲得、服務新客戶。針對新興領域和偏信用類信貸需求，B端要通過核心大企業授信發展供應鏈金融模式，以對公征信數據協助進行增信，C端須通過多維度非金融數據刻畫用戶畫像；還要大幅減少客戶業務流程耗時，甚至面對數字化程度較高的客戶需要將自身財務金融模塊與對方系統進行對接。
個人非按揭貸款占比自2016年后不斷提升，其信用貸款屬性更強
各個行業客戶都在進行數字化轉型，需要銀行在供給端也能提供數字化工具匹配對公客戶更加數字化的業務流程
客戶需求線上化倒逼服務線上化，尤其是金融服務線上化是大勢所趨。尤其是疫情影響下提高線上總體使用黏性。如果按照不同的使用場景進行拆分，移動視頻是疫情后流量的最大的涌入場景。金融場景中，線上用戶的滲透率也在持續增加。但是當前網上銀行流量承接能力仍有不足。原因一是銀行的“存貸匯”業務中部分業務天生需要線下場景配合，例如貸款業務線下面簽等；二是銀行線上場景建設仍有局限性，并未顯著提升客戶黏性，其客戶體驗、產品種類、場景豐富度并沒有達到同業零售財富或第三方機構的水平，響應旺盛零售財富需求的能力仍待提高。
MAU(月活躍用戶)/零售客戶看，線上用戶滲透率提升
在此背景下，后監管時代金融科技公司的模式仍然值得部分借鑒。比如，支付領域，微信+支付寶的格局仍無法撼動，其豐富的客戶基礎和線上場景生態仍然是銀行App和數字人民幣推廣需要借鑒的樣本。
資金端頭部互聯網、消金公司仍然在擴大份額，渠道端金融科技整改后頭部金融科技機構壓縮資金端業務，轉向渠道深耕，貸款推薦量保持快速增長
在長尾信貸C/B端，資金端的非銀行份額不大，2019—2021年每年市場份額分別為17.7%、16.6%、16.9%，其中持牌頭部機構如微眾銀行、招聯金融有著高成長高盈利能力，2021年ROE(凈資產收益率)分別為32.7%、24.4%，遠高于傳統機構，而金融科技公司在資金端份額有所波動，只有持牌機構如持有小貸牌照的360數科份額受影響較小。
在渠道端，頭部金融科技公司如360數科等仍然持續擴大市場份額，整體在資金端展現出持牌經營的結構變化。由于金融科技公司仍然具備線上獲客風控的優勢，更多向渠道方進行轉型，市場份額逐漸擴大。我們認為，其主動獲客、對于偏“信用類”客群全線上化的獲客風控模式、科技互聯網基因仍然值得傳統金融機構借鑒。
微眾銀行、招聯金融、360數科等長尾信貸各個細分領域龍頭有較高盈利能力
以基金保有量數據看金融科技巨頭和第三方機構分別在流量、客戶體驗，和聚焦特定領域用戶需求兩方面具備獨到的競爭優勢，流量優勢下全線上模式在服務大眾客群上也仍然值得傳統機構借鑒。
如何驗證數字化轉型效果？
客戶體驗是銀行數字化轉型的核心目標，因此，評估銀行數字化轉型成效，對外要聚焦金融供給能否匹配商業模式變革下零售、企業政務、同業客戶的價值訴求；對內要聚焦戰略制定、組織人才到基礎設施。核心框架是數據要素助推金融供給滿足需求變化。
我們對于銀行數字化成效的考察，按照供需關系拆分觀察是否滿足好變化的客戶需求，以及內部供給是否采用了數字化手段。此外，銀行所服務的客戶不僅僅是長尾的B、C端客戶，而是廣義上零售、企業、政務、同業全方位客戶。
其中，內部供給側改革，我們自上而下關注銀行戰略、組織、應用、中臺、基礎設施。一是戰略上是否將數字化轉型提升至全行戰略高度，并和全行核心發展目標有機結合，策劃執行能力是否到位，是否具備成體系的制度考核輔助戰略執行。二是組織架構上是否形成了數字化轉型適應的組織，包括部門設計、組織敏捷程度、科技人才占比等。三是應用層面關注應用迭代速度、內部人員使用體驗、與非金融線上場景結合的能力如非金融場景開展聯名活動、嵌入到非金融場景等。四是基礎設施層面，關注科技投入占營收比例和增速，科技投入在中臺、系統等方面的進度。
中金公司研究部銀行數字化轉型評價標準
我們看到，招商銀行、寧波銀行、建設銀行分別在零售、企業客戶、同業對外輸出上占優。招商銀行利用金融科技優化線上流程體驗服務零售轉型目標，寧波銀行以客戶為中心提供全周期服務，實現深度經營客戶，建設銀行利用大行長期基礎設施投入優勢，通過科技子公司輸出同業經驗。
銀行植入科技基因任重道遠
銀行2016年普遍發力線上，2016—2019年是銀行移動端建設的第一個高峰期，大行“戰略先行”，自建非金融場景試錯。2019年后，疫情加速網上銀行MAU增長，大行全面數字化轉型，當前銀行數字化轉型處于第二高峰。
科技投入節奏看，目前不僅是線下業務線上化，而是融合新興技術賦能業務發展。隨著云計算、大數據等技術興起，頭部銀行主動擁抱新興技術。近兩年，領先銀行著重投入在基礎設施領域，一方面滿足未來高并發能力的系統底座要求，另一方面滿足數據安全需求。
從組織架構看，領先銀行已經具備了以數字化戰略進行自上而下統領的能力，目前注重打通不同業務部門，發揮數字資產價值；部分亟待轉型的中小銀行仍然停留在不同部門獨立地線上化業務轉型階段。
數字化轉型較早的頭部大行先進行線上應用打造，再配合新興技術發展進行應用
橫向與其他行業及國外領先銀行比較，銀行的研發投入較高，但是科技人才比例相對較低，組織敏捷和人才占比的薪資方面有所欠缺。目前，銀行可能處于科技投入前期，數字化人才隊伍還沒有形成大規模體系，未來在數字化敏捷組織上的投入更加重要。
各行業科技投入占營收比例與科研人員占比對比，黃色代表頭部銀行業，科技人才占比相對落后
我們測算，未來銀行業的科技投入仍將保持較快增速，大行應深度挖掘數據資產價值，中小行亟待數字化轉型。
大行來講，一是夯實科技底座，包括不同系統國產替代、云平臺打造等，以應對未來的交易量需求、快速開發能力和數據安全需求；二是針對老年人、小微商戶、企業客戶等細分客群的應用迭代；三是發揮數據資產價值，包括內部的數據通過中臺的方式進行打通融合并作用于獲客與業務端，對外通過公共平臺、征信、數據合作、新興隱私計算等方式合規獲取數據。此外，數字資產的價值估值也是重要命題，已經有銀行如光大銀行進行過嘗試。
對于中小銀行，普遍數字化轉型處于早期階段，并沒有清晰的數字化戰略。我們建議其將數字化提升至戰略最高度，形成切合未來重點發展客群需求，可長期執行的數字化戰略核心規劃。
總體而言，銀行零售和小微業務的數字化轉型，均需要通過打造流程體驗極佳的應用來統領制度、架構、人才、科技投入等轉型。移動端應用作為銀行內部組織和人與科技硬件的連接點，作為銀行內部與新興零售C端和B端小微的連接點，是最好的轉型抓手。此外，敏捷轉型是業務和科技的結合，也被廣泛地數字化轉型的企業中。(中新經緯APP)
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責任編輯：王蕾
關鍵詞： 張帥帥等經濟生活線上化 凸現銀行數字化轉型迫切性
