劉強東淡出管理、大規(guī)模減持之后，徐雷掌舵的京東，有什么不一樣？在戰(zhàn)略上，從進攻轉(zhuǎn)為防守，從打天下到守天下。
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京東集團連續(xù)兩個季度扭虧為盈，背后是公司削減營銷投入，用戶規(guī)模增速及收入增速大幅下滑至個位數(shù)，這在京東歷史上還不曾有過。
但是，提前進入防守狀態(tài)，京東如何抵擋阿里系和拼多多的全球化競爭？如何防范美團甚至是抖音、快手、騰訊的跨界？
以增長換業(yè)績
表面上看，劉強東的繼任者徐雷，把京東的業(yè)績給拉了起來。
京東集團（09618.HK）在連續(xù)4個季度的虧損后，終于在徐雷正式掌舵的2022年Q2開始扭虧為盈，今年三季度歸屬于普通股股東的凈利潤59.63億元，上年同期則是-28.07億元。
2021年公司虧損了35.60億元，按照目前趨勢，今年全年大概率實現(xiàn)扭虧。
但是，為了業(yè)績增長，京東集團付出了增長大幅放緩的代價。
最直接的便是規(guī)模增速下滑。此前多年，京東集團營業(yè)收入一路高歌猛進，2016年同比增速開始降至50%以下，2017年-2019年分別為39.3%、27.5%、24.9%，此后兩年因疫情和業(yè)務(wù)調(diào)整等原因，增速恢復至29.3%和27.6%。
2022年Q1-Q3，公司營業(yè)收入同比增速分別為18.0%、5.4%、11.4%。結(jié)合四季度“雙11”的表現(xiàn)來看，全年的規(guī)模增速將大概率繼續(xù)探底。
而且，這還是建立在京東集團持續(xù)大手筆收購的基礎(chǔ)上。2021年京東物流（02618.HK）收購零擔物流行業(yè)老二跨越速運，當年就貢獻了113億元收入，今年又將“零擔老大”德邦股份（603056.SH）收入囊中，一年能輕松增加300億元的規(guī)模；今年，京東集團又合并了達達。然而，還是沒能解決增長問題。
這背后，是近年京東體系用戶增速的下滑。
早年，京東與阿里系在核心受眾和電商品類上有所差別，公司在既定的燒錢策略下，用戶增長基本無虞。
隨著電商用戶基本盤被瓜分殆盡，以及拼多多強勢崛起，阿里和京東慌了，三大電商平臺互相卷向?qū)κ值幕颈P。
拼多多坐擁“五環(huán)外”的廣大用戶，把京東擠到電商老三的位置之后，持續(xù)加大營銷投入，試圖用“老手段”加強用戶增長。
這個階段，電商用戶總盤的增量已經(jīng)很小，阿里巴巴和拼多多都沒有放松警惕，京東在下沉主戰(zhàn)場的根基相對較弱。這一次的“打雞血”，取得了一定的成果，但并未能改變格局。
2022年之后，京東集團在內(nèi)外壓力之下，選擇認命，削減營銷開支，Q2-Q3罕見性地分別同比下降10.8%和2.1%，這也是公司近兩個季度業(yè)績改善的直接原因之一。
用戶增速的下滑則發(fā)生得更早。2020年-2021年期間，京東集團單季度用戶規(guī)模增速維持在20%-30%區(qū)間。今年以來急轉(zhuǎn)直下，截至9月30日的12個月，公司年度活躍用戶數(shù)為5.883億，同比增長僅為6.5%，此前兩個季度分別為16.2%和9.2%。
從進攻到防守
從進攻到防守，意味著京東集團的戰(zhàn)略切換：劉強東時代，打天下；徐雷時代，守天下。
劉強東1998年開始在中關(guān)村摸爬滾打，2003年因“非典”嘗試線上銷售，次年創(chuàng)立京東的雛形，2007年拿到第一筆融資，開始進入發(fā)展的快車道，2014年成為騰訊系一員，并在納斯達克上市，一度成為BAT之后最大的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。
在那個互聯(lián)網(wǎng)如火如荼的年代，增長，才是最核心的目標。劉強東一路狂奔，才有了現(xiàn)在的京東。
去年9月，徐雷擔任京東集團總裁，負責各業(yè)務(wù)板塊的日常運營和協(xié)同發(fā)展；今年4月，他出任京東集團執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官，公司正式從“劉強東時代”過渡到“徐雷時代”。
之后，劉強東每次沖上熱搜，不外乎就是那么幾件事兒：減持套現(xiàn)，傳言海外買島；波瀾起伏的明尼蘇達事件。反正都與京東的業(yè)務(wù)無關(guān)。
淡出之前，劉強東主導了京東系分拆上市，已經(jīng)成功上市的包括京東物流、京東健康（06618.HK），京東科技（京東數(shù)科）IPO折戟，等待上市的還包括京東產(chǎn)發(fā)、京東工業(yè)品、京東云等等。
這一系列連貫的運作，與其說是劉強東為了規(guī)避明尼蘇達事件對上市公司的沖擊，不如說是他借坡下驢，把京東系的中年危機，交給徐雷來解決。事了拂衣去，深藏功與名。
去年二季度，京東集團的定位從“技術(shù)驅(qū)動型電商企業(yè)”，調(diào)整為“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”。
品牌上，京東打出了“新型實體企業(yè)”這張牌，在幾家互聯(lián)網(wǎng)大廠中格外出挑，算是巧妙地續(xù)上了時代紅利。
業(yè)務(wù)層面，用商品銷售的收入與利潤，穩(wěn)住基本盤，用平臺及廣告服務(wù)和物流供應(yīng)鏈服務(wù)來謀求增長。最近的幾個季度，京東集團服務(wù)板塊的增長都遠高于商品板塊。
商業(yè)模式上，用傳統(tǒng)的電商業(yè)務(wù)引流，維持產(chǎn)業(yè)影響力，將未來盈利的可能性，更多地放到供應(yīng)鏈等2B業(yè)務(wù)上。
京東這幾年的大型資本運作，無論是收購跨越速運、德邦股份，還是合并達達，都是為了增強供應(yīng)鏈、物流、即時配送等方面的服務(wù)能力。準備繼續(xù)分拆上市的京東產(chǎn)發(fā)、京東工業(yè)品和京東云，也大多面向2B市場。
然而，開疆拓土難，守江山，也沒那么容易。
當下，大多數(shù)行業(yè)都面臨著存量博弈的主題，三巨頭把持的電商江湖，更是如此。
京東用京東物流為核心的供應(yīng)鏈物流服務(wù)來提升業(yè)務(wù)價值，阿里也一直在這樣做。然而，阿里系和拼多多在海外市場的布局，仍然是進取型，已經(jīng)進入防守期的京東，能否跟上？
更大的威脅，其實還是來自外部，互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的全面戰(zhàn)爭。
早年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都是在各自的領(lǐng)域內(nèi)卷，大卷小、快卷慢。現(xiàn)在，則是大廠之間互相挖墻腳。
大廠們以各自的核心業(yè)務(wù)為中心，向周邊的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)試探一圈之后發(fā)現(xiàn)，增長空間不大、投入產(chǎn)出比低，且面臨社會和監(jiān)管的抵觸。最典型的便是社區(qū)團購。
如何突破各自的瓶頸？隔壁有現(xiàn)成的商業(yè)模式，拿過來就可以。理論上來說，只要互聯(lián)網(wǎng)巨頭們擁有用戶，便可以無限擴張至其他場景。
滴滴的內(nèi)核其實是實時定位，擁有這個優(yōu)勢的高德直接進入網(wǎng)約車市場；美團本地生活的核心是向用戶售賣生活方式，即時電商是其中重要一環(huán)；抖音和快手，有視頻呈現(xiàn)的豐富性和本地消費場景的接近性，做團購那還不是順理成章？
京東的首要挑戰(zhàn)，仍然是阿里、拼多多，下一個層次的威脅來自美團，還有抖音、快手甚至是騰訊的視頻號等著它。
所以，哪有什么劉強東和徐雷的時代，只有時代跌宕起伏中的京東。
關(guān)鍵詞： 京東告別劉強東時代
