每個產品經理在做產品的過程中都可能面臨許多不確定性，比如怎么做才有可能給予用戶更好的體驗，怎樣才能賦予產品更準確的定位，等等。諸如此類問題，可能產品經理往往需要通過實戰和事后復盤來進行更準確的總結。本文作者便抽象出了他在做一款出海SaaS產品時的經驗，一起來看。
(資料圖)
過去一年中，我一直在做一款面相海外的WEB端SaaS（Software as a Service）工具，這款產品經過一年的探索與發展，即將達到50萬美金年營收的第一階段小目標。
起初做這款產品時，我并無絕對的把握，畢竟在過去的幾年里，我做過內容型、電商型、服務型、網賺型的產品，但并沒有真正意義上接觸過SaaS工具。
然而一年的時間過去，從數據層面基本上論證我在思路上的正確性。由于業務還在發展中，需要避談具體的細節，所以我抽離了一些做這款產品時的思考，算是一次產品層面的小總結。????
一、看數據又不要看數據
不同產品會有著截然不同的思維路徑和打法策略——我在做電商時是非常重視數據和AB測試的，電商的本質是通過有效的說服來達成交易；做網賺時則要充分考慮整個系統機制的設計，這個過程中我研究了大量的游戲化設計思路；而到了工具產品上，則需要對用戶的心理與行為有深刻的洞察，并在此基礎上制定產品策略。
這里所說「看數據又不要看數據」，看似是前后矛盾的，實則是辯證統一的。
前一個「數據」是指工具類型的產品也必須經受數據的檢驗，是必須要考慮到營收的，所以一款工具產品的成功與否最終是商業化決定的、而不是孤芳自賞的。
而后一個「數據」則是指這個過程中不要過于關注細節性數據的變化，不要過于在乎“一城一地”的得失，不要局限于提升局部的數據，而是需要著眼于給用戶提供完整且高效的體驗。
我時常看到一些工具產品每當有小的功能更新與迭代，就要刻意的做一番引導和提示，讓用戶了解到它們的變化，這種行為未免過于矯情。對于老用戶而言，一些錦上添花的小功能可能并非是他們常用的；而對于新用戶而言，剛進入產品就強調一些細枝末節的更新，除了讓人想讓人想要快速關閉外，我想不出更多的好處。
所以在做工具產品時，我時常會反問自己：這樣做是否是合理的？是否有助于主流用戶的核心體驗提升？而非著眼于某個細節性的數據的提升，只有如此才可能有一種宏觀的產品體驗思維。
細節性數據的提升在一些時候不僅無助于用戶整體體驗的提升，反而會帶來損失。
以iPhone上的通知為例，每個 APP的運營人員都在想盡辦法通過【增加通知頻次】來提升應用的打開率，但長期如此帶來的惡果就是導致用戶的信息過載與疲憊，所以IOS在近兩年的版本中對此做了嚴格限制，讓用戶可以在通知中心簡單的直接關閉應用通知。此種做法顯然會降低通知的打開率，但卻會有助于用戶的整體體驗，從而維護一個良好的系統生態。
二、用「壓強原則」來做核心體驗
「壓強原則」是任正非所提出的觀念，其含義是將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先。
做工具產品初期也非常適用于這一點，需要將有限的資源投入到產品的核心體驗中。
奇怪的是如此簡單易懂的道理大多數的產品竟然都未能明白，大量的產品在核心的體驗上做的普普通通、甚至僅僅是及格狀態，卻在此基礎上疊加一堆低頻使用的新功能，以此來彰顯自己在逼迫研發人員加班上是多么的有能力。
在蘋果2016年發售第一代AirPods之前，無線耳機早已經是一個紅海市場，索尼、鐵三角、森海塞爾、BOSE等一堆玩家擠在這個賽道上。但Airpods一經發售邊干翻所有前輩，成為最暢銷的無線耳機。
回到AirPods的第一代的產品上，蘋果所做的事情也就是利用「壓強原則」把無線耳機做成了真無線，并且用強悍的產品力把傳輸、操控、佩戴、續航等常規使用體驗做到了極致。看似AirPods沒有做任何真正意義上的創新，但這些極致的基礎體驗疊加起來讓它成為了毫無疑問的行業標桿。
回到工具產品上來，在產品初期利用壓強原則把核心的產品體驗做到極致，是在我看來最為關鍵的事情之一。
在此基礎上再去考慮是否要拓展場景與新增功能，我們常犯的錯誤是在核心的體驗上做個半吊子，然后就開始瘋狂的疊功能。
想要把核心體驗做到極致并不是那么簡單的事情，它需要對行業、對用戶深入的思考與洞察，在這個基礎上反復嘗試不同的解決方案，直到找到最佳策略。它是一個動態變化的過程，會持續相當長的一段時間。我在過去一年中把產品內核心功能優化了再優化，甚至按鈕的位置都變更了差不多六七遍，也就是因為我一直在思考和探索什么是最極致的核心體驗。
三、拆解競品的思路而走自己的路
幾乎所有的人做產品時，都是需要研究競品的。但可悲的是我們很多人把研究競品最終變為了抄襲競品。甚至前段時間當我詢問一個同事為何會提出某種想法時，對方直接回答：Adobe也是這么做的。言語中還透露出一種理直氣壯。
競品中可以觀察到前人或同行所走過的道路，但我們其實并不清楚當時對方所面臨的大量外部變量，對方在做出決策時的時間和環境等因素與我們當下的可能截然不同。這時我們需要通過反復琢磨來拆解對方的思路，盡可能的推演出對方這么做的背后思考，以及對方所走道路的利弊。
最忌諱的就是對于競品的策略與方法絲毫未加深入的思考，就搬過來直接抄。最終給出的理由無非是：對方是行業標桿，這么做肯定是合理的；對方那么大的規模和體量，我們跟著做大概率也沒錯。
這種說辭的本質其實是思維惰性，每當我聽到類似的言論時，我就會直接說道：那可不一定。
以我做的設計工具為例，市面上最好的設計工具類產品是Adobe公司的，但Adobe系列的產品對于大多數新興的設計工具并沒有直接的參照意義。Adobe創立于1982年，在整個設計工具領域已經深耕幾十年，它旗下的工具已經成為諸多領域的【教科書】。
既然是教科書，也就意味著如果你是設計師或想要從事設計工作，Adobe的產品是你必須要學習的，所以它的工具可以做的無比深入、功能可以極其強悍、使用門檻也可以很高。
但新興的設計工具大多解決的是設計時的效率和門檻問題，相較于教科書，我們充其量只是一本【課外讀物】。教科書是必學的，而課外讀物則是可有可無的；教科書可以極為嚴謹和有深度，而課外讀物則必須有趣和易讀。
但以上并非是要說明競品就不需要研究了，而是要用辯證的態度進行判斷。這個過程中我常用的做法是在遇到問題時先自己進行思考，有一套自己的解題思路。然后再通過調研競品來分析不同的解題思路，當我能夠把不同思路的利弊都考慮的比較清楚的時候，大概率我也就想清楚了自己將要怎么做。
這一點聽起來似乎是要遵循下馬斯克所言的【第一性原理】。
四、好的工具應當是什么樣的？
每個人對于這個問題都有自己的理解。我對一款好的工具產品的定義是：好的工具應當是面向大眾的，好的工具應當是優雅的，好的工具應當是流動和變化的。
1. 好的工具是面向大眾的
我所定義的好的工具一定是面向大眾的、而非面向專家的，這種觀點可能偏頗，但卻是我在堅持的。?
從宏觀的層面講，互聯網應當是具有普世意義的，是任何人都可以無障礙使用的，我作為從業者是以此為使命的。從微觀的產品上看，大眾的、跨文化的東西反而是更難的，專業性產品其實可以從專家用戶處獲得很多反饋，但大眾的產品往往需要對群體行為有所研究和洞察。
群體行為往往又具有矛盾性、甚至帶有欺騙性。用戶在向我們提出某個功能時，他背后可能并不是需要這個功能，而是希望解決某個需求；用戶在向我們抱怨新版本的改動時，可能并不是因為新版本的設計不好，而僅僅是因為改變了他的使用習慣……
所以我周圍人會說我喜歡看數據，反而對于用戶的反饋經常無動于衷，而且經常把產品的價值觀放在嘴邊。——這些看法其實都是誤解。
針對用戶反饋，我表面無動于衷，實則在判斷用戶所代表的群體和他的真實意圖；我喜歡看數據，但也僅僅是把數據當作糾錯的依據和標準；而我把價值觀放在嘴邊，是因為我內心是真正的理想主義者，我做產品的過程也就是我踐行自己理想的路途。
2. 好的工具是優雅的
我在先前寫過文章分析中美互聯網產品的差異性，中間略顯嚴謹的講了不少點，然而如果真的要讓我從感性的角度談談，我恐怕會說：中國的產品往往沒有品位、不夠優雅。
這當然有其歷史原因，美國的互聯網在相當長的時間內都是領導者，中國作為后起之秀更多是在借鑒和追趕。而兩國的國民受教育程度和審美水平之間亦有差距，這里不做深入贅述。
但今天我們討論工具產品出海，就必須要考慮到品位和優雅的問題，我們的受眾可能是一群歐美地區接受過良好審美教育的中產人群。他們是能夠欣賞和識別不同品位產品差異的。
而我所說的品位并非是在設計和交互這些面上整些花里胡哨的效果，而是在理解了用戶的需求并深入思考后，提出吻合到人性的解決方案。
那么問題來了，如何提升產品的品位呢？似乎也沒有絕對的捷徑，可能真正的要取決于這個團隊的氣質，甚至是產品經理的氣質。——這也就是我近兩年大量的閱讀歷史、哲學、藝術類書籍的原因之一吧。
3. 好的工具是流動和變化的
做產品之初，我懷有的熱情是寄希望于打造出最好的作品。但這種觀念近年來已經發生了極大的變化。
何謂最好？——這個標準在我心里每年都在發生著變化。原因在于我認為產品的高度取決于認知的深度，而我的認知似乎處于持續的迭代和更新中。
而對于工具產品，我的理解是——沒有最好的工具，只有更好的工具。
我當下所做的，一定反應著我當前的認知、審美、思考與操守，這是流動和變化的，也是一個極為有意思的探索過程。???
最后，用喬布斯的一句話收尾“真正偉大的人還會繼續向前，直至找到問題的關鍵和深層次原因，然后再拿出一個優雅的、堪稱完美的有效方案。”
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